L’expérience collaborateur est aujourd’hui fortement conditionnée par la qualité du management. L’étude menée en avril 2025 auprès de plus de 780 actifs mauriciens par Analysis, affilié de Kantar, confirme cette réalité avec une intensité rarement documentée : 46 % des salariés mauriciens identifient le management comme leur première source d’insatisfaction Ce résultat qui surpasse largement d’autres dysfonctionnements organisationnels tels que la charge de travail ou les changements de planning.
Ce résultat nous invite à repenser la façon dont les managers sont sélectionnés, accompagnés, formés et évalués. Elle éclaire, surtout, les écarts persistants entre les pratiques managériales observées dans les organisations et les attentes réelles des collaborateurs.
1. Un niveau de compétences perçu comme insuffisant qui traduit un enjeu structurel de professionnalisation
Les compétences de management évaluées par les collaborateurs dans cette étude révèlent des scores de satisfaction moyen, compris entre 4.2 et 4.4 sur un maximum de 7. Ces résultats indiquent la persistance à Maurice d’un management fonctionnel mais qui n’est ni performant ni structurant.
Les lacunes les plus ressentis par les collaborateurs concernent :
- la gestion des conflits (4.2),
- la motivation/inspiration (4.2),
- la qualité des feedbacks (4.3),
- l’écoute active (4.3),
- la capacité à développer les compétences (4.4).
Entre 24 % et 28 % des employés expriment explicitement leur désaccord avec les comportements managériaux observés. Ce n’est pas une critique marginale mais plutôt un désalignement systémique. Cette situation suggère que :
- Beaucoup de managers exercent sans formation formelle. Les entreprises mauriciennes, comme beaucoup dans la région, promeuvent souvent des experts techniques au rôle managérial sans parcours structuré de développement managérial.
- La formation initiale ne prépare pas au rôle managérial moderne. Nombre de managers actuels ont été formés dans un modèle hiérarchique classique qui ne correspond plus aux attentes contemporaines.
- Le rôle managérial est devenu plus complexe, mais les outils n’ont pas suivi. Télétravail, responsabilité émotionnelle, gestion du stress, intelligence collective : ces dimensions sont récentes et imposent un changement de posture.
2. Le management, facteur n°1 de satisfaction : une corrélation massive
L’étude montre une corrélation particulièrement nette :
- 63 % des employés satisfaits estiment que leur manager sait écouter,
- contre seulement 13 % des insatisfaits.
L’écart de 50 points confirme que : la satisfaction dépend davantage de la relation managériale que des conditions matérielles du travail. La conséquence organisationnelle de cette situation est directe : un mauvais management peut neutraliser des investissements RH pourtant importants (politique salariale, programmes bien-être, avantages sociaux). La conséquence stratégique est que la qualité managériale devient un indicateur prédictif de la rétention, de l’engagement et de la performance collective.
3. Des attentes précises, structurées et partagées par la majorité des collaborateurs
Les collaborateurs mauriciens expriment une demande claire de cadre, de participation et d’autonomie. Ces trois dimensions sont au cœur des attentes contemporaines du management :
✔ 1. Des consignes claires (structure)
La clarté opérationnelle reste un déterminant majeur de la performance.
✔ 2. Une implication dans les décisions (participation)
Les collaborateurs souhaitent être consultés, pas surveillés.
✔ 3. Une autonomie réelle dans l’exécution (responsabilisation)
L’autonomie constitue un marqueur de confiance.
Ces trois éléments forment un triptyque recherché par plus de 70 % des collaborateurs, toutes catégories confondues.
4. Des nuances générationnelles qui obligent à un management contextualisé
L’étude révèle des différences significatives. Les attentes managériales varient nettement selon les générations.
Les moins de 25 ans privilégient une consultation fréquente et des interactions informelles, qui nourrissent leur besoin de proximité et de feedback régulier.
Les collaborateurs âgés de 25 à 44 ans recherchent avant tout une autonomie opérationnelle ainsi qu’une reconnaissance explicite de leur contribution.
Enfin, les 45 ans et plus accordent une importance particulière à une supervision claire et à des échanges en face-à-face, qu’ils considèrent comme un gage de sérieux et de stabilité dans la relation managériale.
Aucune approche managériale “universelle” n’est donc efficace. Les organisations doivent intégrer une logique de management différencié, ajusté au profil, à la maturité professionnelle et aux préférences individuelles.
5. Les comportements qui créent de la valeur : ce que les collaborateurs identifient comme “bons managers”
Les attributs des bons managers sont cohérents avec les modèles internationaux :
- écoute active et ouverture,
- pédagogie et patience,
- capacité à gérer la pression,
- cohérence dans la prise de décision,
- reconnaissance régulière,
- confiance équilibrée avec supervision.
Ces comportements sont rarement innés : ils proviennent presque toujours d’une formation structurée et d’un accompagnement professionnel.
6. Les comportements qui détruisent la dynamique collective
Les “red flags” identifiés dans l’étude sont particulièrement préjudiciables à la dynamique organisationnelle. Le micromanagement, l’irritabilité ou la colère non maîtrisée, la surcharge imposée sans anticipation, des décisions floues ou incohérentes, l’absence de reconnaissance et une posture excessivement directive constituent autant de signaux d’alerte majeurs.
Ces comportements entraînent une dégradation immédiate du climat social, provoquent un affaiblissement de l’engagement, accélèrent l’érosion de la productivité et génèrent un déficit de rétention. À terme, ils compromettent durablement la performance collective et la stabilité des équipes.
7. Les implications pour la formation des managers à Maurice
Les résultats de l’étude ne pointent pas seulement des lacunes : ils constituent une feuille de route précise pour concevoir la formation des managers de demain. Voici les 5 implications structurantes pour les programmes de formation :
- La gestion des conflits doit devenir un module central
Avec un score de 4.2, c’est la compétence la plus faible.
Les managers ont besoin d’outils concrets pour :
- anticiper les tensions,
- désamorcer les conflits,
- protéger les dynamiques d’équipe,
- recadrer sans abîmer la relation.
- Le feedback doit être professionnalisé
Le feedback n’est efficace que lorsqu’il est :
- régulier,
- structuré,
- factuel,
- orienté solutions.
La formation doit introduire des outils tels que :
- SBI (Situation – Behavior – Impact),
- DESC,
- modèle 3A (Appréciation – Amélioration – Action).
- Les managers doivent apprendre à ajuster l’autonomie selon les profils
Autonomie ne signifie pas laisser-faire ; supervision ne signifie pas contrôle.
La compétence clé est la graduation du niveau d’autonomie selon :
- l’âge,
- l’expérience,
- la maturité professionnelle,
- la nature de la tâche.
- Le leadership inspirant doit devenir une compétence, pas une posture naturelle
Les collaborateurs attendent :
- du sens,
- de la visibilité,
- du charisme calme,
- de la cohérence,
- une vision exprimée avec clarté.
Ces éléments peuvent être enseignés via :
- coaching de posture,
- prise de parole,
- mise en situation,
- communication managériale.
- Le management doit être fondé sur la donnée humaine (people analytics)
L’étude montre l’importance de l’écoute active et de la compréhension des attentes.
Former les managers implique désormais de les outiller pour :
- lire des signaux faibles,
- interpréter des données d’engagement,
- ajuster leur style en fonction des indicateurs humains.
8. Conclusion : vers un “nouveau contrat managérial”
Les attentes des collaborateurs sont claires, cohérentes et largement partagées.
Les écarts observés sont structurels, mais parfaitement adressables via une montée en compétences ciblée.
La formation des managers à Maurice doit désormais :
- être plus structurée,
- s’appuyer sur la donnée,
- intégrer la diversité des profils,
- privilégier les situations réelles,
- clarifier le rôle stratégique du manager.
Le manager n’est plus seulement un superviseur : il devient un facilitateur de sens, de performance, d’engagement et de cohésion. Les organisations qui réussiront les cinq prochaines années seront celles qui auront anticipé cette transformation et investi dans un leadership moderne, humain et exigeant.
Maurice dispose aujourd’hui des ressources académiques et professionnelles pour accompagner cette transformation.
AIM, au cœur de la formation des managers et dirigeants
AIM forme depuis près de 20 ans les cadres et dirigeants mauriciens, en partenariat avec Université Paris Dauphine–PSL et IAE Paris Sorbonne Business School.
Ses programmes diplômants comme le MBA International Paris, Masters spécialisés (Finance et Marketing), ses programmes de développement des managers (Lab Manager) ou l’accompagnement individuel — intègrent pleinement les principes du leadership transformationnel et les attentes du marché mauricien.
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Auteur : Nathalie JOB, directrice associée – Analysis Institute of Management et Analysis, affilié de Kantar